“一谈到节约制造成本，制造型企业的传统做法，要么就是集中力量去提高劳动生产力，要么就是想方设法采购更便宜的零部件。其实有一个更厉害的方法，我们国内的企业很少使用，那就是价值工程法。通过对产品的功能重新定义、重新设计，制造型企业有很大的机会在解决产品功能性问题的同时，有效地降低原材料的使用成本。像我们飞马公司所处的行业，专家们一致认为通过价值工程法，可以将材料费用下降近20左右。”黛西口若悬河地介绍道。
张帆朝着黛西竖起了大拇指：“现在大家都谈跨界，看来我们的黛西小姐已经跨界到采购部门了！其实价值工程法在上世纪40年代起源于a国，创立者叫做劳伦斯.戴罗斯.迈尔斯。那个时候正是第二次世界大战刚刚结束，原材料供应紧张，各家公司的采购工作常常遇到困难。这位老兄就总结出了一套行之有效的办法，用一些常见的物料去代替紧缺物料的功能，居然也能够达到既定的设计要求。后来它成为一个新兴的管理技术，大家都认为这是降低成本、提高经济效益的有效方法。我对这一门技术了解得不深，你也知道，我是文科出身的，工程方面不是我的专长。”
黛西笑着说：“张总，你就别谦虚了，能把这个方法的来龙去脉说得这么清楚，说明你的工程能力也是很牛的。”
张帆摆了摆手，一脸正经的说：“黛西，说实话虽然我知道价值工程法是一种制造型企业主要的降低成本的办法，可是我真没有吃透它具体应用的原则、方法。我知道你对生产现场非常熟悉，我们来探讨一下：假如把价值工程法放在我们飞马公司生产现场去进行改善，我该让工程部先对什么样的产品下手？选择的依据是什么？”
黛西了解张帆担她也听得出来张帆是在诚意地向自己请教，于是她畅所欲言地说：“如果把这个方法应用到生产现场来选择产品进行改善的话，可以考虑以下三个标准：第一，产量非常大，或者说零部件改进后效果非常大的产品；第二，工序特别多，消耗原材料特别高，良率特别低的产品；第三，很多年没有改进，而且非常容易改进的产品。这些都是很容易产生巨大改善收益的产品。”
“嗯！你说得有道理。我也听财务部的同事说过类似的标准，他建议选择以下两种产品来进行价值工程法的改善：第一，已经在亏本的，或者成本远高于同类型产品的那些产品；第二，原材料特别浪费，能耗浪费特别高，生产成本特别高的产品。看来你们意见的共同点就是：这些产品目前浪费的成本比较多，改善的空间比较大，是这样的吗？”
“老板，你说得对！”
“这件事情我要跟工程部经理布鲁斯好好谈一下。但是在找他谈之前，我想跟你先理清一下思路，以免被他说我是外行。”
“呵呵！布鲁斯那个老古董，一副油盐不进的样子。他不会连老板你都敢嘲笑吧？”黛西开玩笑说。
“搞技术的都是有个性的人。要是我有什么说得不对的地方，他肯定会站起来当面指正。而且引经据典，丝毫不给我台阶下，这就是‘工科男’的特点，哈哈！”张帆说这句话的时候，丝毫没有责备布鲁斯的意思，反而觉得他这样做是正常的，看来做高层还是需要一点肚量、用人所长。
“如果管理层决定了实行价值工程法来削减运营成本的话，我可以先做一些前期的工作。比如说，把适合应用价值工程法的产品先找出来，并且把这些产品的历史产量、原材料消耗情况、良率情况、工时消耗情况等等基础信息先收集好，为工程团队的下一步研究做好服务工作。”
“好的。定义出哪些产品会带来巨大的改善效果，分析出哪些产品应该优先进行改进，这是首要的任务。这个过程应该进行供应链分析，采取内部的策略对数据的分析进行微调，从而让利益相关方的目标保持一致。这些目标不仅仅是减少材料成本，也可能包括改善功能、缩短产品制造时间、提高产品及时交付率等等。布鲁斯他们拿到这份一手资料以后，他们接下来应该怎么办？”
“他们应该对这些产品进行功能整理，对这些产品及零部件的功能从系统的思想出发，明确各个功能之间的逻辑关系，排列出功能系统图。功能整理的目的在于通过对功能的定性分析，明确产品的必要功能、不必要功能，为功能价值的定量评价做好准备。”
“那么功能整理的意义是不是在于掌握产品的必要功能、消除不必要功能，来把握价值改善的功能领域，明确改善的对象？”
“老板，你说得非常对。”
“产品的功能整理完成以后，就相当于对这个产品改善前的状态、原来设计的理念都摸清楚了。那么，接下来一步是不是就是功能评价？”
“是的，对于已经掌握的产品的功能领域要进行定量的评价，从中选择出价值低的功能领域作为改善对象，通过一定的改善方法来提高它的功能价值。价值工程法有一条核心的公式，那就是价值等于功能除以成本。从公式本身来看要提高价值，基本的途径无非就是以下的五种：提高功能，降低成本，就可以大幅度提高价值；功能不变，降低成本也可以提高价值；功能有所提高，成本不变，价值也提高了；功能有所下降，但是成本却大幅降低，这也是提高价值的一种办