2016年5月23日，星期一。
上午9:30，张帆刚把电子邮件里的未读邮件浏览了一遍，内线电话就响了起来，小美在电话里说：“头，采购部经理戴比、物流与计划部经理黛西两人在门外说要见你。我看了一下你的行程表，你今天上午应该有时间的，我让她们进来吗？”
“好的，让她们进来吧。”
不一会儿工夫，矮矮胖胖的黛西和高高瘦瘦的戴比，都挂着一脸严肃的表情同时走进了张帆的办公室。三个人在真皮沙发那边坐下以后，黛西一脸不安地跟张帆说：“老板，我们仓库现在的库存水平越来越高了。刚才我测算了一下，按目前的这种速度增长下去，用不了一周的时间我们仓库的库位肯定是不够用了，我们面临着爆仓的风险。刚才我跟戴比一起讨论着怎么办，目前我们还没有得出有效的解决方案，现在先向你报告一下这个情况。”
爆仓现象对制造型企业来说非常危险，却在制造型企业里经常发生。一方面，爆仓意味着库存空间的不足，造成了新采购的原材料放进不来、刚做好了的成品又没地方放，两者的叠加会进一步加剧影响到时后续正常生产的运行；另一方面，爆仓现象也从侧面反映了库存管理的失调，企业大量的资金积压在库存上。在“现金为王”的这个理念下，每家客户、每家供应商都在捂紧自己的“钱袋子”，盯着自己的现金流不让它出问题，因为一不小心资金链断裂了，搞不好就会造成企业的直接破产。
看到两人忧心忡忡的样子，张帆反过来安慰她们说：“别急，‘车到山前必有路，船头桥头自然直’。在仓库还没有发生爆仓之前，你们就能预测到这个问题并且提早向我汇报，为我们管理层争取了宝贵的时间做出适当的决策来应对，这是好事情！让我们一步、一步地把问题先理顺一下，黛西，我来问你一个最基本的问题：仓库的库存是怎么形成的？”
“老板，你是知道的，做我们供应链管理这一行的，有一个供应链运营参考模型（ionreference）可以使用，这是国际供应链组织对企业供应链管理流程的一个标准定义。根据这个模型，我认为公司的库存大小是由以下五个过程所决定的。”
第一，主生产计划过程。这个主生产计划告诉生产部：我们准备做什么产品、在什么时候做、做多少产品。实质上主生产计划过程就是对本公司库存的大小进行计划的一个过程。
第二，采购过程。只要戴比他们从外边市场上采购回来的原材料，都会变成本公司的库存。
第三，制造过程。我们生产部根据主生产计划生产出来的产成品，在没有发货之前都是本公司的库存。
第四，交付过程。即便是发货了，顾客还没有签收，在账务上这些物料还是属于本公司的库存。某些特殊行业，比如说汽车公司，采用销售代理商的模式，把做好的产品直接发给销售代理商，表面上库存转移给代理商了，但是只要东西还没有卖掉，还是属于公司的库存。
第五，退货过程。那些因为种种原因而被客户退回来的产品，属于我们公司的库存；有些因为质量问题我们需要退给供应商的原材料，在没有退给他们之前，放在我们仓库里也显示为本公司的库存。
黛西最后总结说：“从整个供需供应链管理的角度来说，公司的库存就好像水池里的水一样，放进去的水多了，放出去的水少了，水池里的水位自然而然地就高了。我认为，非正常的库存是需求、供应管理得不协调的产物。目前公司的库存在急剧烈增长，可能是我们的原材料进来得太多，产成品出去得太少造成的。”
“大家都说‘库存是万恶之源’，那么库存到底‘恶’到什么地步？”戴比问道。
黛西解释道：“大家可以想到的，首先是库存增加了，仓库所需要的空间就增加了，对这些原材料进行的保护、盘点、搬运等等仓储管理活动也相应地增加了；其次，积压的原材料有可能会变成呆滞品，会因为放置时间过长锈蚀、超过有效期、设计变更等等原因而造成报废。最后一点，却是最重要的一点，就是大量的库存会积压着我们公司的大量资金，造成财务成本的上升。所以从公司运营管理的角度来说，设定合理的库存水平是非常关键的。”
张帆补充说：“黛西说得没错！公司管理层对供应链部门的要求是：控制合理的库存，在保证成品及时交货率的前提下，通过提高库存周转率把呆滞库存降到最低。”
戴比歪着头想了一下：“老板，我觉得这句话是矛盾的！如果想要保证及时交货，公司最好有大量的产品库存、物料安全库存；既然有大量的库存，必然会产生呆滞库存的。”
黛西和张帆对望了一眼，都笑了。黛西回答说：“戴比妹妹，这才是姐姐我每天工作的挑战所在。你只负责把东西采购回来，却不负责保管和数量控制，不当家不知道柴、米、油、盐贵啊！我们运营部门的资金、场地都是有限的，必须精打细算，想办法解决既要保证及时交货率、又要提高库存周转率的问题。你看到过街头上的面包店了吧？如果当天面包店的面包做少了，面包却卖得很好，面包店老板白白损失了赚钱的机会；相反，如果哪一天面包做多了、销售却不好，这些面包只能白白浪费掉了。在没有erp系统管理、没有销售预测的情况下