黛西问戴比：“听说你最近新招了一名非常英俊、帅气的采购工程师？”
“是啊，他叫吴启新，大学毕业后在其他外资企业做过两年的采购工程师。”戴比回答说。
“作为采购部的经理，你对吴启新的基本工作要求是什么？”黛西问。
“当然是希望他能跟供应商密切合作，按照采购计划的要求，把负责购买的物料及时到位了。”戴比不假思索地回答说。
“有绩效考核指标吗？怎么考核的？”黛西笑嘻嘻地看着戴比问。
“有啊！其中的一个关键绩效指标就是‘及时交货率’，考核的方法也很简单，比如说当月系统跑出来的采购计划总共有多少条采购项目，看他到底有多少条是在交货期内把物料送达仓库的，就可以计算出‘及时交货率’了。考虑到国内供应商的实际运输情况，我们允许有交货前、后两天的缓冲时间，也就是说货物提前两天或者晚两天送达本公司，也算是按时到达的。”戴比解释说。
及时交货率是指下层供应商在一定时间内，及时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商及时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商及时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。
基于交货期的三种表达方式，及时交货率就有两种计算方法：实际对要求，统计及时交货率;实际对承诺，统计及时交货率。企业追求的目标是满足客户要求，在计算及时交货率的时候，鼓励采用“实际对要求”。客户要求的交货期不是无理要求，而是公司对客户的“第一次承诺”。按“实际对要求”来计算，交货往往不准，其根本原因就是实际交货期比客户要求的交货期长了。因此，要提高及时交货率，就必须想方设法缩短交货期。
黛西点了点头，继续笑着问：“听到这里，我的问题就来了：你觉得对于吴启新这样的一名采购工程师来说，他工作上最大的焦虑是什么？”
“我觉得他平时最担心的就是：他自己所负责的物料没有及时到位或者不够用，搞不好生产线的管理人员半夜都会打电话给他的。反正干我们采购这一行的压力挺大的：担心物料在运输过程当中出问题，导致晚交货；担心交货后质量有问题怎么办；担心仓库的盘点数据不准导致突然间要补货，能不能来得及……”戴比无奈地说。
“大家都是人，采购工程师也不例外。既然有压力，那么他就要想办法去释放压力。戴比，你觉得为了不让物料晚来，采购工程师会想到哪些招数？”黛西意味深长地笑着问。
张帆听到了这里也大概听明白了，他微笑着一声不吭地看着戴比。
“这个嘛？有些招数我还是知道的。一般采购工程师为了达成‘及时交付率’的要求，通常都会催促供应商比系统要求的日期提早交货。对采购部门来说，实话实说，我们的供应商还是比较听话的。只要生产来得及，供应商肯定会全力配合采购工程师的要求，在我们需要这些物料之前，就提前把物料送到我们手中了。”
“如果供应商比系统要求的日期提前送货了，仓库部门和生产部门会有什么反应？”张帆问道。
“生产部门会觉得这是一个好消息啊，因为物料提前来了，可以让他们觉得高枕无忧了。至于仓库嘛，那就得看情况了。如果仓库库位不紧张，采购工程师跟仓库管理人员打个招呼，一般情况下都会把货物收进去的。在仓库管理人员的思维里，也害怕因缺料造成成品发货计划的延误，所以物料晚来还不如早来；既然物料送来了，一般都不会让供应商再把货拉回去的。”戴比解释说。
“戴比，张总：每个人都讨厌物料迟到，都觉得供应商没有及时交货是‘罪大恶极’的。对于物料早到，却没有人意识到这也是问题，反而觉得物料来得越早越好，放入自己的库位里面心里就感觉安全多了……你们有没有发现？就是采购工程师这么一个小技巧，却让仓库的库存处于失控状态。一些一时还用不上的物料，由于采购工程师的催促提早进入到了仓库，占用了大量的库存空间。”
戴比恍然大悟：“哦，是啊！之前我也没意识到这个问题，原来这个动作还会造成库存的失控！下次我一定要让他们注意严格执行采购计划，要求供应商按照指定的时间交货。”
张帆接着说：“除此以外，我还发现一个问题：一般上客户把产品交货计划推迟甚至取消之后，按照物料需求计划（mrp）的逻辑，重新运行系统之后，系统就会建议采购计划推迟，或者取消某些原材料的采购。但是出于‘安全心理’作怪，在这个时候采购工程师却以供应商不执行、担心计划再变、采购计划已经超过合同规定变更周期、担心运输出问题等等原因，拒绝延迟或者取消原来的采购，造成一些不必要的库存在猛烈增加。虽然这些理由大多数都是经不起推敲的借口，但实际上由于考核指标设定得不合理，我们很难发现这个问题。”
“这也难怪他们的。你想想啊，谁不想在职场上保护自己呢？公司的库存过高，在短时间内没有人知道；而生产线因为缺料而造成生产线停线，全公司都知道了。大家可以想象，采购工程师的压力有多大？”戴比解释说。
张帆一脸严肃地说：“但是从控制