“按以往的一般做法，我们飞马公司是怎样制定公司及各员工的年度目标的？”张帆问道。
“首先，总经理向经理层阐述公司下一财政年度的目标和发展方向；然后，由各部门经理向自己负责的团队传达这些目标；接下来，由部门经理组织团队下属员工制定部门分目标、个人目标；并以实现公司的目标作为主要参考基准，制定员工相关的业绩考核标准，员工的工资调整、奖金、晋升等等行动都与业绩考核的结果有密切的关系。”李安娜回答说。
“这是一个典型的自上而下制定目标的流程，其目的是让公司所有员工都按照高级管理者安排的路线走。”张帆总结道。
“是的，我们之前一直是这么做的。这么多年的实践下来，大家都觉得运行得很好，没有发现什么问题。”李安娜信心满满地回答说。
“你说的‘大家’指的是哪些人？是公司的管理层，还是基层的员工？”张帆又问道。
“呵呵！张总，你也知道，我们飞马公司有2000多名员工，在制定公司目标的时候肯定不会考虑到基层员工的想法。要不然，工作量太庞大了，我们根本就来不及。”
“可是公司的目标恰恰就是在这些人的手中完成的啊！这种自上而下制定目标的方法，会导致员工无法参与公司目标的制定与决策，有可能降低员工工作的积极性。根据我以往的经验，很多公司里存在的问题比如说士气低落、沟通不畅、消极怠工、频繁跳槽、压力过大等等现象，有可能是这种纯粹的由上而下的管理方式引起的。”
李安娜反驳说：“但是，你不觉得这样做会节约了大量的时间，减少了不少的麻烦吗？你想想，总经理为各位经理设定目标，经理再为下属主管设定目标，然后再由主管给一线员工设定目标……不但符合逻辑，而且制定目标的效率也非常高。”
“这样做的效率的确是很高。可是由于员工没有参与目标的制定，会缺乏强烈的责任感；如果管理者让员工参与制定目标，员工就会关心企业的目标和发展，可以提升团队的凝聚力、激发他们的创造力，而且员工的工作视野也会更加开阔。”
李安娜迷茫地看着张帆问道：“张总，你的意思是说：我们今年要由下往上的方向制定目标？可是你知道吗？较低级别的员工根本就不会理会公司上层领导者的意愿，他们制定出来的目标很可能不符合公司发展的需求；再说了，大部分员工从来没有参与过制定公司级别的目标与决策，甚至不知道目标应该包含哪几个部分；哪怕有些员工曾经参与过，但是由于过去的一些失败的经验教训，他们可能对此心怀恐惧，甚至会认为管理者让他制定目标只是一个陷阱。我觉得这种由下而上的制定方式，没法保证制定出来的公司目标符合高层管理者、整个公司发展的需要。”
“你说得非常有道理！我并没有说一定要完全采用自下而上的方式。作为管理者，最重要的工作职责就是成功地实现所有既定的目标；而在实现目标的过程当中，需要每一位员工的努力和投入。如果在制定目标的过程中，管理者让员工充分参与并发挥积极的作用，让他们清楚地了解公司的任务，帮助员工确立自己的目标，这种公司目标更容易实现。对于管理者本身来说，他需要更清楚地了解企业的目标对员工可能产生的影响，并此始终保持积极的态度；确保员工的目标与公司整体目标、甚至团队目标相一致；同时确保每一位参与制定目标的员工都能实现自己的目标。”张帆继续解释道。
“张总，你说的这些我都懂，可是真正要实现起来却挺难的。你想想看我们这么大的一家公司，一边要照顾到公司的总体目标，另一边也要考虑员工个人的感受，怎么可能会做得面面俱到呢？”李安娜摇了摇头，坦诚地说。
“好，那我举一个现实工作中的例子，来看一下管理者是如何跟下属员工达成一致目标的。比如说，我们公司在及时交付率方面目标是98。按照自上而下制定目标的做法，就是要求物流部门及时发货率在98以上；为了达成这一及时发货率目标，生产部、质量部、仓库等等部门的分目标可能要到99以上了；我们把分目标给了部门经理以后，他们再层层往下压，为了安全起见还会进一步收紧……最后到了生产车间某一位领班的工作目标，就要求百分之一百及时交货了！这位领班怎么都不能理解，为什么会有不合理的工作目标？在这种情况下，他会选择抗拒、不尊重这个目标，因为他心里很清楚这个目标根本就无法达成，上级给他制定目标的时候就是在拿他开玩笑。”
“我明白自上而下制定目标方式是有一点缺陷的；但如果变成自下而上的方式，那位领班只要求自己做到98；在别的工站耽搁了一下、质量部再延误了一下、到仓库又出现了一点小状况……层层考虑、层层内收，那么公司的目标可能连95都达不到了。”
“在这个时候，管理者应该综合这两种目标制定方式的优、缺点，组织一个专门的会议，把相关员工召集在一起，说明公司目标的来源和制定此目标的意义所在，创造出一个有利于沟通、交流的环境；每一位参与制定目标的人，都可以参加所有小组的讨论、公开坦诚的交流，提出自己的观点、质疑对方的观点，在小组讨论的时候要尊重每一个人提出来的