“刚才我们说过，领导力是一种责任，是带领团队实现既定的目标。现在我想请问大家一个基本的问题：领导和管理有区别吗？领导者和管理者有区别吗？”徐雷蒙环视四周，看着大家问道。
在场的所有中、高层干部开始交头接耳低声讨论。有些急性子已经说出了自己心目中的答案：“我觉得这两者没有区别！我们可以说：他领导着这家公司，也可以说他管理着这家公司；换一个角度，他是这家公司的领导者，也可以说成他是这家公司的管理者。”
徐雷蒙笑了笑，继续问大家：“你们有不同的答案吗？”
这时计划与物流部经理黛西站了起来说：“我不同意这位同事的说法。比如说，我管理着飞马公司的主生产计划，但却不能说成‘我领导着飞马公司的主生产计划’；布鲁斯管理着飞马公司的生产设备，难道有人会说成他‘领导着飞马公司的生产设备’吗？”
在场所有的人都哈哈大笑，对黛西睿智的回答点头称赞。
徐雷蒙带头鼓掌，然后微笑着说：“从刚才黛西的回答中，我们应该能够感觉到这两者是有区别的。请让我来给大家理清一下这两者的区别是什么：管理强调维持事物的秩序，保障一家公司、一个车间或者一个班组的正常运行；而领导则强调挑战现状、实现变革，大家都知道有些变革是彻头彻尾、翻天覆地的，可能在领导的过程当中有一些管理的成分在里，但是领导的核心却是变革。对于这两者的区别，大家还有疑问吗？”
看到所有人都摇头了，徐雷蒙这才继续说：“尽管领导跟管理是两回事，但是这两件事情却很难截然分开的。尤其是部门经理，我们既要领导着本部门也要管理着本部门。如果只想着管理，不想着领导，一心考虑如何维持着本部门的正常运作，那么它就像一台高负荷运作的设备一样，迟早会有报废的那一天。大家经常提到的‘大企业病’就是这种状况，他们只知道维持正常运转，却忽视了环境的变化，没有及时地做出适应性的变革，最终导致企业一日不如一日。只有管理没有领导，会带来官僚主义，为了维持秩序而维持秩序。”
有人举手提问：“那如果某些公司的高层管理者，只领导不管理呢？可能会出现什么情况？”
徐雷蒙回答说：“这是一个非常好的问题！领导与管理，两者有可能会发生冲突的；甚至可以说，强有力的领导可能会扰乱一个井然有序的计划体系。如果没有管理只有强有力的领导，会形成下属员工对高层的狂热崇拜，为变革而变革，也会导致一家健康的大企业轰然倒下。所以我说，这两者缺一不可！刚才我提到领导力的责任是解决问题，一般企业存在的问题基本上可以概括为三类：日常性问题、技术性问题、挑战性难题。”
日常性问题又分两种，一种是跟公司核心业务无关的、只是维持公司运作的问题，比如说食堂的凳子坏了、打印机没墨了、饮用水又供应不上了……这些被称为行政性、后勤性的工作；另一种跟组公司核心业务有关的，但是经过了流程化之后变成日常性问题了，比如说办公室员工请假、生产线作业员生病住院了、来料质量不良被进料检验部门判退了……这些问题的解决的过程，称之为处理过程。因为处理过程简单、重复性，往往有严格的流程、规范制度，管理者在进行处理流程的时候，不需要进行太多的思考，只需要严格执行相关的制度就可以解决问题了；
技术性问题往往跟公司的核心业务是相关的。尽管有很多技术性问题已经流程化、日常化变成日常性问题了，但是规范、流程却不能完全解决所有的技术性问题。解决这些技术性的问题的过程叫做管理活动，它具有一定的复杂性，需要管理者进行一定的思考。不过，由于公司已经对这些问题的解决有了足够的经验，知道如何去应对，所以有相关的流程和资源支持之后，运用已有的知识就可以解决这些技术性问题了；
挑战性难题不仅有复杂性，还很不确定。这些问题没有现成的答案，没办法通过修修补补的调整去解决，必须通过变革的方式对现有的思维、现有的行为方式和价值观做出根本性的变革，才能解决它。挑战性难题是依靠领导力才能解决的问题，必须改变现状、实现变革。
有人站起来提问：“我们在解决问题的时候，有两种不同的见解：一种是主张全员参与，把所有员工加入进来共同解决问题；另一种认为一线员工对某些问题的解决没有帮助，找他们商量也只是浪费时间，所以主张寻找这个方面的权威。徐老师，你怎么看待这两种见解？”
徐雷蒙回答说：“这个答案很简单：解决技术性的问题要专家出面解决；挑战性难题要依靠全员参与。”
提问题的那名干部楞楞地站着又问道：“这个答案好像跟我想象中的不一样，应该是反过来吧？因为技术性问题已经知道了怎么解决了，员工也掌握了知识技术；挑战性难题具有很大的难度和不确定性，需要增专家出面才能够解决啊。”
徐雷蒙笑着说：“呵呵，我的观点正好相反。我举个例子：减肥是一个挑战性难题，成因不了解、不确定性很大。在这方面医生或者健康顾问是权威，想要减肥的那些人是全员参与者，你觉得哪一个更容易解决问题？有些人就认为这是技术性问题