生产工程师焦正良站了起来，给大家大声阐述自己的观点：“我认为，我们应该要把员工业绩考核的数据做到客观、公正，只有这样才会让员工信服。比如说员工的产量业绩，得分可以直接采用‘计划产量完成率’这个数据来代替，不用领班额外评分了。计划部门每天都在统计这个数据，所有员工当天都知道自己的计划产量完成了没有。至于纪律和工作态度，我觉得这两项很难用量化的数据去衡量，那么它们就不应该放在员工业绩考核里面，而是用公司的规章制度来约束。如果有人违反公司的纪律，只要按相关的规章制度处理就可以了。”他的话刚说完，在场的大部分员工响起了热烈的掌声。
领班陈鸣盛站了起来：“我不同意焦工的说法，我们是可以通过量化的方式来考核员工的工作态度的。员工工作做得好还是不好，我们领班自然会看在眼里并相应地给他评分。如果我们连这一点评分的权力都没有，我今后还怎么样去管理员工？员工又凭什么听我们的？”
毛李明也附和说：“对啊，没有了‘工作态度’这个考核项，我们怎么样反映员工平时做得好还是不好？”
大家听了两位领班的话又开始交头接耳地讨论了起来，会议室里一片嘈杂声。
田东拿起一支红色的白板笔在白板上写了“”这五个英文字母，他大声地说：“大家请安静一下！在进一步讨论之前，我想跟各位介绍一下目标管理里边的‘原则’。用这个原则制定目标和考核标准，会让考核变得更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。”
原则是根据美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克目标设置理论在实践中总结出来的，它主要有以下几个方面：
目标必须是具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
目标必须是可以衡量的（measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。它应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
目标必须是可以达到的（attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。目标是可以让执行人实现、达到的，如果管理者利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。
目标必须和其他目标具有相关性（relevant），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到，意义也不是很大。
目标必须具有明确的截止期限（time-based），注重完成绩效指标的特定期限。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害下属的工作热情。
田东介绍完原则之后，继续说：“我们现在回过头来看一下目前对员工进行业绩考核的的这五个考核项，很显然‘产量’和‘质量’这两个考核项是符合原则的，它们用‘计划产量达成率’和‘成品检验通过率’这两个指标来进行量化测量。请问各位领班，‘工作态度’这个考核项是怎么样量化的？”
“这个……我们可以定义，对于领班分配的工作安排，员工很不配合的，0分；一般配合的，60分；非常配合的，100分。这样不就是量化测量了吗？”陈鸣盛大声回答说。
“那么，请定义一下，什么叫‘很不配合’？什么叫‘非常配合’？”田东继续追问道。
“这个……我们做领班做了这么多年了，如何评估他们的配合程度还是有分寸的。”陈鸣盛回答道，但是声音明显比刚才小了很多。
田东微笑着说：“我并不怀疑各位领班的管理水平。我只是希望大家站在一名员工的角度去考虑这个问题。如果你说‘计划产量完成率’，所有员工都明白，指的今天你安排了100台的产量计划，他完成了95台，那么他的‘计划产量完成率’就是95，这个叫做量化测量。你还可以告诉他，当计划产量完成率达到99以上，他就可以拿到这个考核项的满分和全部奖金。请问，在‘工作态度’这个考核项上，你是如何明确地用量化的方式去告诉员工，当他做到什么地步就能拿到这个考核项的分值和奖金？”
“那么……嗯……按你和焦工的这个说法，我们不再管理员工的工作态度的？”陈鸣盛发现自己说不过田东，只好反问。
“我觉得刚才焦工说的话说得非常有道理！对于员工的纪律和工作态度，我们公司用《员工手册》来进行约束。如有违反者，按照《员工手册》的相关规定处理就可以了。”田东回答道。
“员工有一些行为明显不符合公司的要求，我们领班看到了，但是在《员工手册》中却没有面面俱到地规定好。请问，在这个