贝湖省委办公楼的小会议室，陆政东参加了他重新回到贝湖后第一次常委会，所有常委难得的悉数到会。
虽然离开贝湖的时间不长，得到要调回贝湖的，陆政东初来乍到，不大了解情况。很多话都不好说。
但会议讨论到贝湖国有企业的发展问题，特别讨论如何让陷入困境的贝湖第一大企业贝化集团解困的时候，统战部长张新东把这事往他头上扯。
贝化集团有过低谷有过辉煌，这家始建于七十年代的企业，上世纪90年代，和全国所有的氮肥企业一样，陷入破产的边沿，那是一段痛苦的记忆：政*府对其失去了信心，银行对其亮起了“红灯”，数千职工已经靠每月三百元的生活费艰难度日。当时银行账面资金仅有一万余元，亏损额高达四千万元，年销售收入仅5六亿元。这对于一个以规模取胜的行业来讲，显然是不够的。
在这样的情况下，省发改委农资处的处长姜毅民临危受命，出任厂长，他用全新的概念来指挥企业与市场对接，在对接的阵痛中创造了能吃饭的“贝化文化”和“比较管理”的管理模式。
为提高工作绩效和激发员工斗志，推行与绩效挂钩的高于当时数倍的年薪工资制；为获得企业信誉，用打歼灭战的战术，打造宜化信誉，用典型效应来重获银行的支持；为获得高效益、低投入的领先市场的发展先机，创造出“比较管理”的企管模式。
仅用一年时间，解决了贝化发展最为核心、最为根本的问题。即调动、激发了全员自觉、自动、自发工作的积极性。全员进一步忠于贝化。热爱企业，形成强烈的竞争意识，贝化人竞争意识只要放松一点，马上就有危机！轻则月收入大大降低，重则被淘汰，每个人的价值与荣辱同团体的业绩血肉相连。
正因为在管理上下足了功夫，很快贝化就重获新生，并取得了骄人的成绩。仅仅两三年前。贝化所在的厂区周围最流行的服装还是贝化工作服。那时候正处贝化辉煌期，穿着贝化制服走在大街上是一种优越的象征。
只是好景不长，因为种种原因，姜毅民黯然离开贝化，新接手的企业领导者又开始了大规模的扩张，贝化控制着全省九成以上的纯碱等生产供应，还是省里仅有的具有进口资质的企业。在其新任企业领导者主导下，经过多次提价，贝化处在几倍利润率的暴利阶段开始涉足更多的产业，进行多元化经营。
而这样的多元化经营必须靠主业来输血。可是市场一发生变化，不但输血的没有了。连主业都自身难保，往日红火热闹的贝化十分冷清，正对大门的一座的雕塑也沾满回城。而在生产区，损坏的路灯和破败的玻璃窗随处可见，其车间的大门铁锁已经生了锈，面除了尘封的设备，已空无一人。
贝化员工开始进入放假待岗状态。目前，贝化退休和生产在职的总部一万多名员工，最后仅有三百余人（包括相关领导）留守，这些人被分成资产清算组、日常管理组、武装保卫组等七个小组（由省国资委牵头），继续“上班”。
面前按照企业提供给省委省政府的数据，贝化目前账面上亏损七个亿，这个数字还不包括银行贷款五个亿，以及融资等，基本上已经到了破产边缘，对于贝化今天的局面，官方大多将原因归咎于市场因素。
可是这个观点并不为人所认同，贝化拥有丰富的这方面的资源，在这方面贝化即使在全国也有优势，而且
这几年内，大量其他同行业的企业继续扩张并能实现盈利，这就很说明问题。
主要问题还是出在管理上和投资失误上面。
在亏损之初，贝化更强化了多种经营的决心，开始大规模涉足邻省矿产资源开发，可是在贝化宣布进入邻省之时，一家央企已经在该省布局多年，邻省拉贝化过去，不过是以此抱团和央企抗衡，并获得更多的利益，所以投入巨资一直未见成效。
而在这样的情况下，贝化又才又重新转回主业上，并提出进军下游的食用碱战略，而支撑此行为的一个重要依据是其食用碱的利润比烧碱和化肥利润高得多，可是在这方面投入巨资，却没换来所期待的利润。
对于进军食用碱市场，在国家越来越关注食品安全的情况下，原来用工业烧碱的这些势必要采用食用碱，这算是一个方向，但是这个市场的培育有一个过程，而且这方面也已经有先行者，比如北方的津化、西南的自化，早在贝化之前已经着手这方面的开发，并有一定的市场，贝化想靠价格去争夺这样已经有影响力的市场，难度可想而知，而更错误的是其是赌博式的一锤子买卖，这一锤砸下去，要么生，要么死，在邻省矿产资源上投入过大，没有更多的资金导致其难以为继，结果市场还没开发出来，自己就先倒下了。
陆政东觉得贝化一味的强调单一主业风险根本站不住脚。一方面大量市场力量仍可盈利，凸显亏损是贝化公司自身经营、管理问题；另一方面，风险来源于贝化多元化经营，忽视了自身在主业上极具战略意义的关键节点的主动布局，一味执着于垄断暴利和下游收购，才导致这样的被动局面，而急速扩张带来的另一个后果，是贝化的财务成本急速攀升，贝化早在几年前资产负债率已在高位运行，分别为基本上达到八成，这也意味着极大的利息之类的压力，和扩张背后的管理风险和财务风险的集聚、