金秋风景如画，十月天高云淡。良辰阳光灿烂，吉时热闹非凡。喜庆枫叶红遍，千山层林尽染。大街小巷快乐弥漫，东南西北灯火璀璨。国庆佳节绽放笑颜，祝愿所有的书友幸福平安，好运永伴身边，健康天天相逢。
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先进的配送管理。从建立沃尔玛折扣商店之初，创始人山姆沃顿就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售额和最低成本的核心。
当时美国的大型连锁公司如凯玛特等位居城市，有专业的分销商为它们的上千家分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛既缺少一个自己的配送系统，也没有大分销商愿意为它那些地处偏僻小镇的分店送货。
在这种情况下，山姆沃顿知道唯一使公司可以获得可靠供货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织。
1969年，随着公司总部在阿肯色州的本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40，大大提高了公司大量采购商品的能力。
另外，沃尔玛创造了零售供货的新模式,实行从工厂直接进货,使流通环节大为减少。在沃尔玛成立的第一个10年内，共建了5个配送中心。
到1975年，沃尔玛已有80的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20仍由供应商直送分店。
到20世纪90年代，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心,设计并完善了与之配套的物流管理系统，整个公司销售的8万多种商品85由这些配送中心配送供应，而竞争对手只有50-60实现了集中配送。
配送中心的运行完全实现了自动化，每个配送中心的面积约10万平方米，中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描仪和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。
繁忙时传送带每天能处理20万箱货物。每个配送中心有600- 名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。
配送中心每年处理数亿次商品，99的订单正确无误。目前沃尔玛在全球103个地区都有自己的配送中心。
许多大连锁公司都是将运输工作外包给专业的货运公司，但沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。
沃尔玛拥有全美最大的送货车队，90年代初大约有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，从而确保了产品由分销中心运到各分店的时间不会超过一天。而零售分店从在计算机上开出订单到货物上架的平均时间只有两天。
强大的技术支持。沃尔玛将信息技术广泛运用于分销系统和存货管理，投入七亿美元建立了一个卫星交互式通讯系统。
借助该系统,公司总部得以同数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联络，整个公司实现计算机网络化和24小时连续通信。总部的决策与会议,都可以通过卫星传送到各分店,也可以进行新产品演示。
沃尔玛拥有世界上最大的民用数据库,比美国的电话电报公司还要大。到20世纪80年代，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统，并开始利用数据交换系统与供应商建立全自动的订货系统。
通过计算机联网向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛已与它的5000多家供应商中的近2000家实现了电子数据交换，成为edi技术的全美国最大用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通讯，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等细节。
最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天时间。现在，沃尔玛公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品。它了解每件商品价格多少；该店出售该商品赚了多少钱；收银员对这件商品扫描需要多少时间；顾客在买这种商品时往往同时购买哪些其他商品；供应商还有多少存货；有多少货正在运往该店的途中，或储存在周围300公里的仓库里等等。
利用先进的电子通信等技术手段，沃尔玛的经理们可精确地了解这些数据，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。
“天天平价”的营销策略。所谓天天平价，是指零售商总是强调把价格定得低于其它零售商的价格。
在这种价格策略指引下，同样品质、品牌的商品都要比其它零售商的价格低。沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低10-20，山姆会员店中则要低到30-40。
低价策略是沃尔玛一贯的经营方针,在商品采购环节上是“从供货者那里为顾客争取利益”,态度坚决地对供应商坚持低价策略。
在采购上,采用供销直通模式和合伙经营模式。在销售环节上,坚持持久不变的低价定位策略。
定价的基本原则:一是扩大市场份额,兼顾利润最大化;二是严格控制毛利率,确保低位;三是以竞争导向定价法为主要定价手段,全面塑造和强化动态